Банковский маркетинг и менеджмент в корреспондентском деле — недостаточно исследованная сфера деятельности коммерческих банков. Отчасти это обусловлено тем, что данная проблематика представляет интерес только для крупных и средних коммерческих банков с развитой корреспондентской сетью. Отчасти тем, что в большинстве научных работ, посвященных этой проблематике, оптимизация корреспондентских отношений сводится к вопросам оптимизации межбанковских расчетов. При этом практические рекомендации, которые формулируются в указанных работах, не имеют системности, они ориентированы на достижение каких-либо частных качественных или количественных показателей, в них не прослеживается нацеленность на получение банковской прибыли.
Поэтому в российской банковской практике в зависимости от различных целевых установок, которые преследуют банки, корреспондентская сеть строится либо по желанию клиентуры, заинтересованной в удобстве и дешевизне расчетов, либо на основе степени принимаемых коммерческим банком кредитных рисков, либо, как уже отмечалось, по причинам престижности наличия корреспондентских отношений с каким-нибудь ведущим мировым банком или наличием хороших личных контактов между руководящими сотрудниками двух кредитных организаций.
В зарубежных научных изданиях с оптимизацией корреспондентских отношений совершенно правильно связывают полученные коммерческим банком доходы и (или) сэкономленные им расходы. Корреспондентские отношения рекомендуется практиковать тогда, когда с их помощью увеличиваются доходы банковского учреждения, т.е. вопрос о целесообразности совершенствования корреспондентских отношений необходимо рассмотреть с точки зрения соотношения издержек и доходов. При рассмотрении корреспондентских отношений в долгосрочном плане аспекты риска, а также аспекты соотношения издержек и доходов играют основную роль. Размер полученной банковской прибыли является обобщающим количественным показателем эффективности установления и оптимизации корреспондентских отношений.
Для построения работы, связанной с оптимизацией корреспондентских отношений, необходимо наличие определенной внутрибанковской управленческой концепции, благодаря которой возможна максимизация (интенсификация) процесса получения банковской прибыли. Как представляется, такая концепция должна основываться на банковском маркетинге и элементах банковского менеджмента, а основной ее целью должна быть реализация банковских продуктов корреспондентских отношений.
В основе стратегии коммерческого банка лежит осознание того факта, что каждый его продукт пользуется спросом и приносит доход в течение лишь определенного периода, потом же он вытесняется новым продуктом или более совершенными продуктами конкурентов. Этот период называется «жизненным циклом» продукта. Наблюдение за «жизненным циклом» осуществляется на основе динамики, по крайней мере, следующих показателей: объема продаж продукта и (или) объема полученного от его реализации дохода. Этот период согласно теории маркетинга включает пять стадий: внедрение, рост, зрелость, насыщение и спад, каждая из которых имеет свои особенности. Задача банковских менеджеров — подбор таких оптимизирующих мер в рамках банковского маркетинга и банковского менеджмента на каждой стадии «жизненного цикла» продукта, которые обеспечили бы ему максимальную «жизненную» продолжительность и препятствовали бы его вытеснению с рынка конкурентами. Очевидно, что способность поддерживать объем «продаж» данных продуктов обеспечивают получение банковской прибыли, выживание коммерческих банков на рынке. Применительно к банковским продуктам корреспондентской деятельности особенно важно, чтобы они позволяли комплексно обслуживать корреспондентов, замыкая на себе направления их бизнеса в региональном и функциональном аспектах (так называемые «бизнес-потоки») на длительный срок, что соответствует характеру корреспондентских отношений. На практике это трудно реализовать, и для решения вопроса о поддержании «жизненных циклов» банковских продуктов корреспондентских отношений необходима их регулярная оптимизация. Для решения этой задачи следует опираться на системный подход и руководствоваться банковским маркетингом и элементами банковского менеджмента.
Прежде всего, обратимся к банковскому маркетингу. Корреспондентские отношения и их оптимизация, особенно на современном уровне развития межбанковского взаимодействия, немыслимы без банковского маркетинга.
Маркетинговые программы структурного подразделения коммерческого банка, отвечающего за организацию и оптимизацию его корреспондентских отношений (назовем его отделом корреспондентских отношений — ОКО), в самых общих чертах должны быть направлены на достижение следующих целей:
1) на обеспечение проведения банковских операций с использованием банковских продуктов корреспондентских отношений на различных сегментах финансовых рынков и в различных регионах. Иными словами, на обеспечение сопряженности функциональной и региональной направленности реализуемого банковского продукта;
2) на обеспечение возможности одновременного проведения банковских операций, связанных с клиентским обслуживанием и собственными межбанковскими сделками, с использованием одного и того же банковского продукта корреспондентских отношений;
3) на обеспечение дифференциации банковских продуктов корреспондентских отношений по ценовым и неценовым параметрам;
4) на обеспечение реализации банковских продуктов путем их индивидуализации и адаптации к существующему спросу со стороны банков-корреспондентов.
Все указанные цели решаются посредством выполнения ОКО определенных маркетинговых функций. При этом функции, которые реализуются в рамках банковского маркетинга для всего коммерческого банка, справедливы и для ОКО. Вспомним пять краеугольных функций маркетинга, названных Ф. Котле-ром: изучение и анализ рынка, поиск и выбор маркетинговых задач и целей, определение маркетинговой стратегии, планирование маркетинговых программ и их организация, внедрение и контроль за указанными программами. Современные теории маркетинга классифицируют эти функции более дискретно: 1) аналитические — изучение рынка, потребителей, товарной структуры, конкурентов; 2) производственные — организация производства и материально-технического снабжения, внедрение новых технологий, обеспечение высокого качества и конкурентоспособности производимых продуктов; 3) распределительно-сбытовые — организация сбыта, системы транспортировки и хранения, проведение товарной и ценовой политики, реклама; 4) управленческие — планирование на тактическом и стратегическом уровнях, информационное обеспечение маркетинга, контроль.
В деятельности ОКО можно выделить следующие маркетинговые функции:
• сбор и анализ информации о рынках и банковских продуктах корреспондентского бизнеса;
• управление (повышение) спросом на банковские продукты ОКО, в том числе за счет формирования и регулирования цены реализуемых ОКО продуктов.
С учетом специфики производимых продуктов ОКО обязан использовать разные методы маркетинговой работы. Активный, который характеризуется прямым контактом с банками-корреспондентами, — для внешних потребителей и пассивный, при котором используются косвенные способы общения, — для внутренних. Проанализируем маркетинговые функции ОКО.
1. Сбор ОКО маркетинговой информации и ее анализ — отправная точка в развитии и оптимизации корреспондентских отношений. Практически во всех учебных пособиях на данные вопросы обращается особое внимание. Рекомендуется не скупиться на информацию, предоставляемую о себе, поскольку от этого зависит степень межбанковского доверия. Если касаться российской экономической действительности, надо заметить, что в настоящее время в России только развиваются организации, занимающиеся сбором, обобщением, анализом информации о банковском секторе. Зачастую предоставляемые ими сведения не являются унифицированными, и, как правило, банки сопоставляют информацию, полученную из разных источников, без гарантий ее достоверности и полноты. В международных корреспондентских отношениях принято пользоваться данными международных рейтинговых агентств, ведущих аудиторских фирм, средств массовой информации. Особое место в маркетинговой работе занимают деловые переговоры, обмен рекламными брошюрами и годовыми отчетами. Банки-корреспонденты предпочтительно должны обладать достаточно хорошо развитыми и диверсифицированными деловыми контактами на различных уровнях (руководство, казначейство, корреспондентские отношения). Необходимо помнить, что деятельность ОКО связана с взаимодействием с партнерами, которые отлично разбираются в банковском и корреспондентском деле и которые пользуются теми же технологиями, что и обслуживающий их коммерческий банк. При этом ОКО может исходить из следующих маркетинговых стратегий:
1) ОКО может воспользоваться стратегией «снятия сливок», установив первоначально высокие цены на новые корреспондентские услуги, а затем постепенно снижать их. Это ценовая дискриминация банков-корреспондентов во времени, которая направлена на получение максимального дохода за счет банковских клиентов, готовых платить немедленно;
2) противоположной ценовой стратегией является установление низких цен при внедрении нового банковского продукта ОКО на рынок. Такая стратегия используется при завоевании большого рынка для новой корреспондентской услуги или стимулирования использования определенных видов услуг;
3) ОКО может использовать стратегию ценового ассортимента или уравновешивающего ценообразования, устанавливая бесплатное расчетно-кассовое обслуживание при выполнении оговоренных условий, например определения фиксированного минимального неснижаемого остатка денежных средств на счете «ЛОРО». Такая стратегия хороша для привлечения на обслуживание малых и средних банков-корреспондентов.
На современном этапе развития рыночных отношений в Российской Федерации методы ценовой конкуренции должны присутствовать в банковском маркетинге корреспондентских отношений. Каждый банк-корреспондент использует собственный инструментарий при установлении цен, учитывая множество факторов, важнейшими из которых являются конъюнктурная ситуация на рынке и собственный банковский маркетинг.
Индивидуализация. Является очень важным маркетинговым инструментом, т.е. индивидуализация — это маркетинговая стратегия индивидуальных «продаж» банковских продуктов ОКО. Индивидуализация предполагает согласование интересов банковского учреждения с интересами потребителей на базе дифференциации. Но если дифференциация направлена на удовлетворение нужд групп, категорий банков-контрагентов, то индивидуализация имеет безусловный индивидуализированный характер обслуживания. Преимущества индивидуальных продаж: личностный характер общения, изучение потребностей и предпочтений банков-корреспондентов, становление доверительных отношений, побуждение к ответной реакции на принципах взаимности. Главным ограничителем индивидуальных продаж являются большие трудозатраты персонала ОКО. Вместе с тем индивидуализацией можно достичь того, чего нельзя сделать дифференциацией, а именно, «пакетной» реализации банковских продуктов ОКО по многочисленным направлениям межбанковской деятельности.
Исследуем теперь значение элементов банковского менеджмента в процессе оптимизации корреспондентских отношений. В целом заметим, что кредитная политика (спектр предоставляемых межбанковских кредитов), управление активами и пассивами (обеспечение необходимого уровня платежеспособности, ликвидности и доходности за счет средств, числящихся на корреспондентских счетах), управление рисками (регулирование кредитного, процентного, валютного, других финансовых, а также функциональных (операционных) и внешних рисков) — вот перечень самых основных элементов банковского менеджмента, которые должны приниматься во внимание при определении объема и структуры корреспондентской сети.
Все это говорит, что для достижения позитивных финансовых результатов от оптимизации корреспондентских отношений коммерческий банк (ОКО) в своей деятельности должен руководствоваться не только банковским маркетингом, но и банковским менеджментом. Согласно учебникам банковского дела банковский менеджмент — это наука о наиболее рациональной системе организации и управления банковского дела.
Между тем следует заметить, что некоторые составляющие банковского менеджмента, прежде всего управление рисками, зачастую приходят в противоречие с интересами банковского маркетинга. Действительно, с одной стороны, для развития межбанковского бизнеса и повышения доходов ОКО необходима реализация банковских продуктов корреспондентских отношений. С другой стороны, такой банковский продукт, как межбанковский лимит, представляет собой еще и элемент управления рисками, который предполагает некое ограничение по развитию данного бизнеса. Правильное урегулирование указанного конфликта интересов в той или иной ситуации — прямая задача ОКО. Рассмотрим некоторые риски, сопутствующие реализации банковских продуктов корреспондентских отношений, чтобы понять, какие из них могут сдерживать использование банковского маркетинга в деятельности ОКО.
Рассмотрение такого банковского продукта корреспондентских отношений, как межбанковский лимит, не имеет смысла, поскольку само предназначение его направлено на регулирование уровня принимаемых кредитных рисков от банков-корреспондентов. Вместе с тем варьирование ОКО режимами ведения этих лимитов позволяет расширить спектр проводимых в их рамках банковских операций, а также оптимизировать их временные и стоимостные условия.
Операции, проводимые по корреспондентским счетам, подвержены операционным рискам, т.е. рискам несвоевременного и (или) ненадлежащего исполнения банками-корреспондентами (банками-респондентами) платежных инструкций друг друга по расчетам через корреспондентский счет. Для минимизации этого риска владелец счета периодически составляет ракорд, который затем проверяется обслуживающим его банком. Кроме того, в целях возмещения возможных убытков от таких неправомочных действий расчетные партнеры, как правило, договариваются об условиях выплаты друг другу неустойки или штрафа при возникновении подобных ситуаций в зависимости от размера и степени вины той или иной стороны расчетов. Данные условия вместе с описанием процедуры разрешения спорных ситуаций обязательно входят в режим корреспондентского счета, характеризующий его правовые аспекты. Другим видом операционного риска является технологический риск, связанный с использованием в деятельности коммерческого банка различной техники и технологий. При нем возможны потери вследствие расходов на устранение неполадок в работе оборудования, а также несанкционированный доступ к ключевой внутрибанковской информации. Типичные примеры случаев проявления технологического риска — компьютерное мошенничество и сбои в системе электронных платежей. Предотвратить их возникновение можно путем слаженной работы органов внутреннего контроля (включая службу безопасности) совместно с ОКО, ответственным за режим ведения корреспондентских счетов.
Значение банковского маркетинга и банковского менеджмента заключается в систематизации процесса оптимизации корреспондентских отношений коммерческого банка. В настоящее время оптимизация корреспондентских отношений российских коммерческих банков происходит несистемно и нецеленаправленно. Достижение некоторых количественных и качественных показателей осуществляется спорадически. Между тем процесс указанной оптимизации позволяет максимизировать (интенсифицировать процесс) получение банковской прибыли, которая является обобщающим количественным показателем эффективности данного процесса. При оптимизации корреспондентских отношений коммерческого банка следует основываться на определенной управленческой концепции, которая, в свою очередь, должна базироваться на банковском маркетинге и банковском менеджменте и быть нацеленной на реализацию банковских продуктов корреспондентского дела. Как следует из вышесказанного, только системный подход к оптимизации указанных отношений, который опирается на методы банковского маркетинга и элементы банковского менеджмента, может поддержать «жизненные циклы» банковских продуктов и обеспечить получение банковской прибыли, а это значит, что только такой системный подход может быть признан экономически эффективным.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
